Mittwoch, 8. Juni 2016

Jobs 3.0: Die neue Arbeitsplatzgestaltung

Vor kurzem wurde der jährliche TrendsWatch Bericht des Center for the Future of Museums für das Jahr 2016 veröffentlicht. Darin werden aktuelle technologische, gesellschaftliche und marktwirtschaftliche Trends vorgestellt und ihre Anwendung auf den Museumsbetrieb besprochen. Besonders interessant erscheint der Trend Jobs 3.0: new jobs or a jobless future, der für alle Kulturinstitutionen von grossem Interesse sein sollte:

So radikal wie der Wandel, der sich zu Zeiten der Industrialisierung von der Arbeit auf Feld und in Werkstatt zur Arbeit in Fabrik und Büro vollzog, ist der aktuelle Wandel, der in der Arbeitswelt durch Technologie, Kulturen und Ökonomie stattfindet. Roboter und künstliche Intelligenz haben bereits jetzt Einfluss auf Jobbeschreibungen und Arbeitswelt. Und die neuen Technologien sind schon lange in den Kulturinstitutionen angekommen – auf der Spielfläche und hinter den Kulissen. Diese machen z.B. ein örtlich und zeitlich flexibles Arbeiten möglich, führen aber auch dazu, dass aus der sogenannten work-life-balance das work-life-blending wird, da Arbeit und Leben immer schwerer voneinander zu trennen sind. Traditionell hierarchische Organisationsstrukturen versagen bei den flexiblen Arbeitsmodellen und einige Firmen versuchen als Antwort auf die neuen Rahmenbedingungen neue Strukturen und Abläufe, die flexibles und auf allen Ebenen partizipatives Arbeiten fördern.

Wie bereit sind Kulturorganisationen, sich diesen Trends anzupassen? Kulturmanager empfinden sich als chronisch unterbezahlt und die Aneignung einer Unternehmenskultur, die eine flexible Arbeitsumgebung (zeitlich, örtlich, demokratisch) fördert, könnte massiv zur Arbeitszufriedenheit beitragen. Motivierend könnte sich auch der Trend weg vom jährlichen Personalgespräch hin zu einem kontinuierlichen, zukunftsorientierten Feedback auswirken, das sich auf die Unterstützung und Belohnung von guten Mitarbeitern und nicht auf das Abmahnen und Bestrafen der sognannten Low Performer konzentriert.

Dienstag, 12. April 2016

Das Comeback der amerikanischen Kulturinstitutionen nach der Grossen Rezession

Von der Großen Rezession, die dem Börsencrash von 2008 folgte, wurden von allen amerikanischen Nonprofit Organisationen jene am schwersten getroffen, die mit Kunst, Kultur und Geisteswissenschaften zu tun haben. Bei diesen gab es die größten finanziellen Einbußen gefolgt von den meisten Schließungen. Woran lag das?
 
Bereits bestehende Strukturschwächen führten dazu, dass der Kultursektor vergleichsweise schlecht aufgestellt von der Finanzkrise überrascht wurde. Ein Grund war die chronische Unterfinanzierung der Kulturbetriebe. Die Mehrheit der Kulturbetriebe schaffte es jedes Jahr gerade eben so, einen ausgeglichenen Haushalt vorzuweisen. Bei vielen Institutionen machen Spenden einen Großteil der Einnahmen aus. Spenden zu machen, die nicht direkt verwendet werden, sondern in Rücklagen fließen, ist aber bei Spendern äußerst unbeliebt. Als Einnahmen und Spenden für die Kulturbetriebe wegfielen, gab es in vielen Häusern keinen Plan B.
 
Auch der Besucherwandel, durch den demographischen Wandel und verändertes Konsumverhalten bedingt, setzte bereits Jahre vor der Großen Rezession ein, eine sichere Methode aber, um die Auswirkungen der sinkenden Abonnements aufzufangen, gibt es bis heute nicht. Die Lösungsansätze bleiben bis heute individuell und verlangen viel Flexibilität und Kreativität von Besuchern und Mitarbeitern gleichermaßen.
 
Unterbezahlte oder unbezahlte Arbeitskräfte sind auch in amerikanischen Kulturbetrieben weit verbreitet. Trotzdem wurde versucht zu sparen, wo es geht, am meisten an Marketing und Fundraising Personal. Leider zeigte sich sehr schnell, dass die amerikanischen Kulturbetriebe, die ihre Einnahmen im wesentlichen aus Kartenverkauf und Spenden bestreiten, ohne diese Kulturmanagement-Funktionen nur kurzfristig Überlebens fähig sind.
 
Aber die Krise erzwang auch kreative Lösungen. Dem Besucherwandel wird mit Hilfe neuer Technologien und Vermittlungen begegnet: Dazu gehören z.B. die Gestaltung interaktiver Kulturerlebnisse und Kommunikation oder Teilnahme via Social Media.
 
Nachdem es große Einschnitte im Marketing während der Rezession gab, ist ein neuer Schwerpunkt die Besucherentwicklung. Viele Betriebe haben neue Strategien entwickelt, Publikum zu gewinnen und zu binden. Und viele Organisationen haben sich auch der Frage nach ihrer Relevanz gestellt und spielen eine aktive Rolle bei der Behebung sozialer Probleme in ihren Städten.
 
Um die Strukturschwächen zu lösen, sind neue Businessmodelle entstanden. Einige Kulturbetriebe legen den Fokus auf mehr Eigeneinnahmen, andere sind langfristige Partnerschaften mit geteilten Ressourcen und Risiko eingegangen, wieder andere operieren ohne Non-Profit Status.
 
Trotzdem steht der Kultursektor weiterhin unsicher da. Ein Großteil der Institutionen wirtschaftet weiterhin mit Defiziten. Der positiv verzeichnete Zuwachs an Arbeitskräften im Kultursektor fand zunächst vor allem in der Form von Teilzeitkräften statt. Die Finanzkrise bedingte auch eine Sinnkrise und beides ist noch längst nicht abgeschlossen.

Mittwoch, 23. März 2016

Big Data und die Kulturbetriebe

Big Data ist eines der Trendworte nicht nur in der Kulturbranche, an dessen Auswertung und Anwendung auch dieses Jahr weiterhin gefeilt wird. Unter Big Data versteht man extrem große Datenmengen, die rechnerisch analysiert werden können, um Muster, Trends und Verbindungen aufzuzeigen, nicht nur im industriellen Bereich sondern auch in Bezug auf das menschliche Verhalten und seine Wechselwirkungen. Im Kulturbereich findet Big Data vor allem in der Analyse des Ticketverkaufs Anwendung. Grundlage für die Analyse der Daten sind eine digitale Kundendatenbank und eine Customer Relationship Management Strategie zur Anwendung der Ergebnisse. Erfasst wird z.B. wer, wann, wie, was kauft und ob das Ticket auch eingelöst wird. Je mehr Transaktionen erfasst werden, desto besser lassen sich Trends ablesen und in Bezug auf individuelle Kundendaten Empfehlungen aussprechen. Das klingt nicht nur aufwendig, so ist es in den meisten Fällen auch. Priorität haben in der Regel jene Informationen, die zu mehr Absatz, also Ticketverkäufen führen. Betrachtet man aber den gesamten Kundenlebenswert sollten Fundraising Informationen genauso ausgewertet werden. Big Data im Kulturbetrieb muss aber nicht ausschliesslich absatz- oder spendenorientiert verwendet werden. Aus dem Kaufverhalten der Kunden lassen sich ebenso Daten zur Optimierung des Besuchserlebnisses ablesen, die wiederum Einfluss auf interne Prozesse haben können. Darüber hinaus können sowohl große als auch individuelle Datensätze interpretiert werden, um die Mission einer Organisation mit Hilfe des Storytellings besser zu vermitteln. Nicht jede Kulturinstitution verfügt über Zigtausende gespeicherte Transaktionen, aber jede Institution hat genügend Daten, um dem Kunden individueller zu begegnen.

Montag, 25. Januar 2016

Ehrenamtliche und ihre Motivation

Eine Tatsache aus dem US-Kulturmanagement Alltag hat mich nachdrücklich beeindruckt: Die große Zahl von Ehrenamtlichen, die in allen Arbeitsbereichen und auf allen Ebenen mitarbeiten. Die ArbeitsstundenEhrenamtlicher, die in den USA jährlich zusammenkommen, sind atemberaubend. Das Westcott House, das ich für drei Jahre leiten durfte, hatte 10 Angestellte in Voll- und Teilzeit und 100 ehrenamtliche Mitarbeiter. Immer wieder hat mich erstaunt zu hören, warum Menschen das ehrenamtliche Engagement suchen, denn das war in erster Linie nicht die tolle gemeinnützige Institution und der ehrenwerte Zweck, sondern vor allem das Bedürfnis soziale Kontakte zu knüpfen. Meine beiläufige Beobachtung deckt sich interessanterweise mit den drei Ebenen der Motivation, die Thomas W. McKee für Ehrenamtliche definiert:

Basic Level: Self-serving Drive
Eigennützige Gründe stehen bei der Entscheidung sich ehrenamtlich zu engagieren im Vordergrund. Der Wunsch nach Zugehörigkeit oder Freundschaft, vielleicht auch berufliche Kontakte knüpfen zu können, scheinen ausschlaggebend. Deshalb ist es so wichtig, für die Ehrenamtlichen immer wieder auch soziale Zusammenkünfte zu veranstalten, die den eigennützigen Zwecken Erfüllung geben.

Secondary Level: Relational Drive
Es fällt schwer, einem Freund eine Bitte auszuschlagen. Wer sagt schon gerne Nein? Viele Menschen werden an das Ehrenamt durch Freunde herangeführt – und wenn es gut läuft, bleiben sie. Ein Recruiting-Team kann durch persönliche Kontakte ungeahnte Potentiale heben.

Highest Level: Belief Drive
Überzeugung ist das höchste Level der Motivation. Wenn Ehrenamtliche sich aufgrund ihrer Leidenschaft für den gemeinnützigen Zweck einer Organisation engagieren, können wir den größten Einsatz erwarten. Als Kulturmanager sollte unser Ziel sein, die Motivation von Ehrenamtlichen zu erkennen, sie zu bedienen und sie mit der Zeit auf die Ebene der Überzeugung zu führen und dort zu halten.

Dienstag, 19. Januar 2016

Ist die virtuelle Realität der nächste grosse Fundraising Trend?

Appeal to the heart – der Appell ans Herz der Spender ist ein Leitspruch aus der amerikanischen Fundraising-Lehre bei der Erstellung von erfolgreichen Kampagnen. Dieser Appell lässt sich am eindringlichsten durch Bilder vermitteln. Denn auch hier gilt: Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Und da der klassische Fundraisingbrief auf eine Seite begrenzt sein sollte, greifen auch gemeinnützige Organisationen immer wieder auf herzerweichende Bilder von leidenden Kindern und Tieren zurück.

Im digitalen Zeitalter gibt es die Möglichkeit auf vielfältigen Plattformen und durch interaktive Kommunikationsmittel diesen Bildern Dynamik zu verleihen. Insbesondere im humanitären Bereich experimentieren Aktivisten und Filmemacher mit Virtual-Reality-Technologien mit dem Ziel, emotional stärkere Verbindungen zwischen potentiellen Spendern und dem gemeinnützigen Zweck bzw. der helfenden Organisation herzustellen. Mit Hilfe neuester VR-Brillen und Videomaterial soll ein unmittelbareres Bild von Zerstörung, Armut, Krieg und Umweltkatastrophen vermittelt werden.

Dieser innovative Weg, um zum Spenden zu animieren, stützt sich auf vorläufige Ergebnisse, die zeigen, dass immersives Storytelling tatsächlich das Einfühlungsvermögen erhöht. Von Reisen in syrische Flüchtlingslager zu Führungen durch Nepal nach dem verheerendem Erdbeben – die Pioniere der virtuellen Realität hoffen, dass diese Art detaillierter Einblicke die Zuschauer zu größeren Spenden inspirieren. Amnesty International führte vor kurzem einen Strassentest in London durch. Mithilfe von Google Goggles wurde Passanten eine VR-Tour durch Aleppo in Syrien gezeigt. Das Ergebnis war ein 16 prozentiger Anstieg von Spenden.

Sowohl von den Bildenden als auch von den Darstellenden Künsten können wunderbare bewegte Bilder gezeigt werden, die einen Spendenzweck eindringlich vermitteln. Viele Kulturerlebnisse werden von Besuchern als „erleuchtend“ wahrgenommen – ein Alleinstellungsmerkmal, das Kulturmanager in diesem Fall für Fundraisingzwecke fantastisch virtuell kommunizieren können.

Dienstag, 24. November 2015

The Next Big Wave: Food Museums

Das Spektrum der Kunstmuseen ist im 20. Jahrhundert erheblich gewachsen: Als neue Disziplinen kamen Fotografie, Architektur und Design sowie Mode dazu. Was folgt nun zu Beginn des 21. Jahrhunderts?
 
In den amerikanischen Medien ist seit Jahren ein Trend zu beobachten: Amerikas Obsession mit dem Thema Essen. Vom Food TV Channel  bis Food Trucks, von einer boomenden regionalen Bio-Küche zu Grant Achetz, dem Wunderkind der Molekularküche – das Bewusstsein für Nahrung jenseits von Fertigessen und TV Dinner wächst in allen Bevölkerungsschichten. Diese Obsession hebt das Thema Essen auf die gleiche Stufe wie Kunst, Musik und Technologie und es folgt zwangsweise der Einzug ins Museum als Reflektion einer Kultur.  
 
Seit vielen Jahren bereits erfreuen sich Unternehmensmuseen wie z.B. von Coca-Cola und Hershey´s Chocolate größter Beliebtheit, denn sie haben einen großen Unterhaltungswert. Aber dort gilt: Erst Marketing, dann Blidung. Das kanadische Agriculture and Food Museum in Ottawa hat erst kürzlich das Thema Nahrungsmittel in sein Programm aufgenommen. Dahinter steckt ein dringender Grund: In Kanada werden mehr Bauern benötigt; durch seine Ausstellungen und Programme soll das Museum aufklären und Interesse an der Landwirtschaft wecken. Aber die wenigsten Museen sind politisch motiviert oder gefördert. Das Southern Food & Beverage Museum in New Orleans, das Foodseum in Chicago oder das Museum of Food and Drink in Brooklyn präsentieren Nahrung als Alltagswunder. Z. Zt.sind in diesen Museen Ausstellungen zu Geschmacksrichtungen, Cocktails  und Hot Dogs zu besuchen. Übrigens, Nahrungsmittelhersteller als Sponsoren sind einigen Orten  sehr beliebt, an anderen Orten ausgeschlossen, um Unabhängigkeit zu demonstrieren.
 
Gehört Essen als Ausstellungsgegenstand  ins Museum? Wenn es als Objekt an der Schnittstelle von Politik, Kultur, Tradition, Geschichte und Kunst eingeordnet wird, dann lautet die Antwort ja. Für uns Kulturmanager ist dies ein gefundenes Fressen:  Denn gibt es Etwas, mit dem sich jeder Mensch mehr identifizieren könnte? Selbst 10-jährige sind auf diesem Gebiet selbsternannte Experten. Hier in einen Austausch mit den Besuchern zu treten kann sowohl kunstvoll als auch spielerisch und immer sehr persönlich sein.

Sonntag, 18. Oktober 2015

Museumsbesucher 2015 - Besuchertypen im digitalen Zeitalter

Sammeln, bewahren, forschen, ausstellen, vermitteln, das sind die Kernaufgaben der Museumsarbeit. Kunsthistoriker und Museumsmanager widmen sich nicht nur dem Kategorisieren von Kunst: Seitdem das Vermitteln in der Museumsarbeit an Bedeutung gewonnen hat, geht es vermehrt auch um das Kategorisieren von Museumsbesuchern.

Das ist keine ganz neue Disziplin. Bereits 1884 teilte Henry Hugh Higgins die Besucher in Students, Observer, Loungers und Emigrants. Im Laufe der Jahre wurden die Besucher unter immer neuen Gesichtspunkten betrachtet,  nach  Besuchsmustern (Wolf und Tymitz 1978; Veron und Lavasseut 1989), Käufertypen (Falk 1982), Teilnahme (Falk 2006)  und immer wieder unterschiedlichen Lernstufen vom Laien bis zum Experten.

Wie verhält es sich mit Besuchertypen im digitalen Zeitalter? Im Netz und im Ausstellungsraum stehen den Besuchern inzwischen eine Vielzahl von technologischen Vermittlungsangeboten zur Verfügung. Liesse sich eine Internet- Nutzertypologie wie z.B. die 6 Typen von Kreativen, Kritikern, Sammlern, Mitmachern, Beobachtern und Inaktiven (Forrester) auch auf Museumsbesucher übertragen?

Sowohl in den USA als auch in Deutschland scheinen die aktuellen Angebote für Besucher primär von der Technik inspiriert zu sein. Dabei spielen Verbreitung und Vertrautheit im Umgang mit den Geräten und Applikationen eine große Rolle. Wie Besucher mit den Inhalten umgehen möchten, nämlich z.B. kreativ oder als Sammler, diese Betrachtung muss in Zukunft vermehrt bei der Entwicklung von interaktiver Technologie im musealen Netz und Ausstellungsraum berücksichtigt werden.