Ehrenamtliche und ihre Motivation

Eine Tatsache aus dem US-Kulturmanagement Alltag hat mich nachdrücklich beeindruckt: Die große Zahl von Ehrenamtlichen, die in allen Arbeitsbereichen und auf allen Ebenen mitarbeiten. Die ArbeitsstundenEhrenamtlicher, die in den USA jährlich zusammenkommen, sind atemberaubend. Das Westcott House, das ich für drei Jahre leiten durfte, hatte 10 Angestellte in Voll- und Teilzeit und 100 ehrenamtliche Mitarbeiter. Immer wieder hat mich erstaunt zu hören, warum Menschen das ehrenamtliche Engagement suchen, denn das war in erster Linie nicht die tolle gemeinnützige Institution und der ehrenwerte Zweck, sondern vor allem das Bedürfnis soziale Kontakte zu knüpfen. Meine beiläufige Beobachtung deckt sich interessanterweise mit den drei Ebenen der Motivation, die Thomas W. McKee für Ehrenamtliche definiert:

Basic Level: Self-serving Drive

Eigennützige Gründe stehen bei der Entscheidung sich ehrenamtlich zu engagieren im Vordergrund. Der Wunsch nach Zugehörigkeit oder Freundschaft, vielleicht auch berufliche Kontakte knüpfen zu können, scheinen ausschlaggebend. Deshalb ist es so wichtig, für die Ehrenamtlichen immer wieder auch soziale Zusammenkünfte zu veranstalten, die den eigennützigen Zwecken Erfüllung geben.

Secondary Level: Relational Drive

Es fällt schwer, einem Freund eine Bitte auszuschlagen. Wer sagt schon gerne Nein? Viele Menschen werden an das Ehrenamt durch Freunde herangeführt – und wenn es gut läuft, bleiben sie. Ein Recruiting-Team kann durch persönliche Kontakte ungeahnte Potentiale heben.

Highest Level: Belief Drive

Überzeugung ist das höchste Level der Motivation. Wenn Ehrenamtliche sich aufgrund ihrer Leidenschaft für den gemeinnützigen Zweck einer Organisation engagieren, können wir den größten Einsatz erwarten. Als Kulturmanager sollte unser Ziel sein, die Motivation von Ehrenamtlichen zu erkennen, sie zu bedienen und sie mit der Zeit auf die Ebene der Überzeugung zu führen und dort zu halten.