Freitag, 19. Mai 2017

Best Practice: Social Media am Metropolitan Museum of Art

Auf der Culture Geek Konferenz am 19.5.2017 in London hielt Kimberly Drew, Social Media Managerin am Metropolitan Museum of Art, einen Vortrag über ihre wunderbar inspirierenden Errungenschaften als junge Kulturmanagerin in den USA. Kurz nur sprach sie über ihre Tätigkeit am MetMuseum, dabei beschrieb sie aber wichtige Voraussetzungen für den Erfolg der Social Media Strategie des Museums:

1. Die digitale Sphere des Museums ist genauso ein Raum, der gestaltet und gemanaged werden muss, wie die anderen drei Häuser, das Haupthaus an der 5th Avenue, the Cloisters und das Met Breuer.

2. Es gibt vier ausformulierte Social Media Ziele des Metropolitan Museum of Art:
- Share 5,000 years of art and art history.
- Connect users with objects in the collection that inspire, educate, and expand the way they view the world around them.
- Highlight the various ways the museum is in service of art and art history.
- Humanize the museum and provide an invitation to participate.

Der Erfolg der Social Media Maßnahmen wird im Museum nicht nur quantitativ durch likes, views und clicks gemessen, sondern vor allem qualitativ: Wer kommentiert und beantwortet die Beiträge? Wen inspiriert das Museum, auf seinen Social Media Kanälen über den Besuch zu berichten? Echte Partizipation wird im Metropolitan Museum of Art höher bewertet als simple Social Media Statistiken.

Dienstag, 28. März 2017

Kulturpolitik unter Präsident Trump

„Geht Dein Orchester jetzt unter?“ Diese Frage habe ich in den letzten Wochen von deutschen Kollegen oft gehört. „Mein“ Orchester ist das Cincinnati Symphony Orchester, bei dem ich in einige Jahre in der Marketingabteilung gearbeitet habe. Und die Frage bezieht sich auf die aktuelle Situation in den USA. Präsident Trump hat, um Gelder für andere Projekte freizuschaufeln, in der aktuellen Debatte für den Bundeshaushalt 2018 die Eliminierung des National Endowments for the Arts (NEA) vorgeschlagen. Der NEA ist die amerikanische Bundesagentur für Kulturförderung. So eine Institution zu schliessen, scheint aus deutscher Perspektive unverständlich. Allerdings, die Auflösung des NEA wird wenig Einfluss auf das finanzielle Überleben des Orchesters haben. Denn das Budget des NEA, welches auf dem Bundeshaushalt finanziert wird, beträgt seit Jahren etwa 150 Millionen USD. Die Förderung der Künste oder der Wissenschaft (National Endowment of the Humanities) war auch nicht Präsident Obamas Steckenpferd. Unter Obama wurden die Diskussionen um eine Erhöhung oder Senkung des Budgets regelmässig verschoben und das Budget bei gleichbleibendem Betrag einfach ins nächste Haushaltsjahr übernommen (Referral). Die NEA fördert nach dem Giesskannenprinzip. Jede Kulturinstitution, die sich durch hunderte Seiten Förderantrag arbeiten kann und die neben Relevanz, Nachhaltigkeit, Gemeinnützigkeit und insbesondere Förderung der Benachteiligten auch aufzeigen kann, das Projekt messbar umzusetzen, kann sich um Fördergelder bewerben. Und von den tausenden Institutionen, die dies auf sich nehmen, bekommt jeder ein bisschen. Förderungen von sechsstelligen Beträgen sind selten. Die Förderung durch die NEA wirkt vielmehr wie ein Gütesiegel, die insbesondere den Kulturagenturen der einzelnen Bundesstaaten und Stiftungen zeigt, dass die Institutionen förderungswürdig sind. Dieses Gütesiegel wirkt wie eine Anschubfinanzierung, die dann weitere Fördersummen nach sich zieht. Die öffentliche Förderung des Cincinnati Symphony Orchesters machte bei einem Budget von etwa 40 Millionen USD weniger als 1% aus. Ich bin mir sicher, dass sich schnell ein anderes System von Gütesiegeln und Anschubfinanzierungen etablieren wird, das massgeblich von Stiftungen initiiert wird. Der Staat wird die Kultur noch weiterhin indirekt durch die Steuerbegünstigungen für gemeinnützige Organisationen fördern. Aber auch dieses Privileg stand schon vielfach zur Diskussion. Die Abschaffung des NEA finde ich aus anderen Gründen bedenklich. Hier wird auf politischer Ebene die Wertschätzung von Kultur und Allem für was sie steht (wie z.B. Kreativität, Freiheit, Teilhabe) herabgestuft. Aber ein Grossteil der amerikanischen Bevölkerung wünscht sich die Verschlankung des Verwaltungsapparates. Und dazu gehört eben auch der National Endowment for the Arts.

Das Thema in der Presse:
New York Times, 15.3.2017
The Guardian, 16.3.2017

Montag, 13. März 2017

Sponsoring Update: Die wachsende Bedeutung von Datenanalyse im Sponsoring-Geschäft

Sponsoring ist ein Geschäft auf Gegenseitigkeit. In der Regel erhält die Kulturinstitution Geld und der Sponsor einen Imagetransfer und eine angemessene Sichtbarkeit vor dem Kulturpublikum. Kulturprojekte stehen dabei  in Konkurrenz mit den Medien, denn das Geld für das Sponsoring stammt aus dem Marketingetat der Unternehmen und könnte jederzeit auch für eine klassische Werbekampagne ausgegeben werden. Aura, Imagetransfer und Kulturglanz sind schwer zu messen, deshalb sind amerikanische Kulturinstitutionen bemüht, den Marktwert jeder einzelnen Gegenleistung von Karten über Empfänge bis Bannerwerbung mit Hilfe von Agenturen in Dollar und Cent zu beziffern. Aber das genügt den Sponsoren nicht mehr. Bisher war es üblich, einem potentiellen Sponsor mitteilen zu können, dass z.B. 14% der Kulturkunden genau diese Automarke fuhren und 35% der Kunden in den nächsen 18 Monaten ein Auto kaufen wollen. Aber Daten und die Möglichkeit darauf zuzugreifen und sie zu analysieren haben einen starken Einfluss auf das Sponsoring: von der Evaluation zur Auswahl, Aktivierung und Messbarkeit der Partnerschaften. Sponsoren wollen heute hören, dass individuell identifiziert werden kann, welche Kunden sich zur Zeit nach einem neuen Auto umsehen, welche Marke und welches Model sie aktuell fahren, welches Autohaus am nächsten zu ihrer Heimatadresse gelegen ist und welche Medien-Plattformen am effektivsten sind, um sie zu einer Probefahrt einzuladen. Denn mit einer funktionierenden Kundendatei und Datenanalyse-Programmen ist dies alles möglich. Zukünftig müssen sich Kulturinstitutionen fragen lassen, ob sie eine datengesteuerte Organisation mit Informationen sind, die verknüpft und zugänglich sind. Und ob die Organisation in der Lage und bereit ist, Dateneinblicke zu analysieren und zu teilen, so dass der Wert der Sponsoring-Investition gesteigert werden kann.

Umgekehrt kann der Datenaustausch mit Sponsoren auch interessant für die Kulturinstitution sein. Aus meiner eigenen Kulturmanagement-Praxis kann ich berichten, dass der Kundendatenabgleich des Cincinnati Symphony Orchesters mit einer grossen amerikanischen Supermarktkette Aufschluss über das Kaufverhalten vom Publikum gab. So kauft der gemeinsame Kundenkreis weniger preisbewusst (überrascht nicht, denn Kultur ist eine Luxus-Gut) und kauft besonders viele frische Lebensmittel ein. Mit dieser Information wurde das Gastronomie-Angebot in der Konzerthalle überarbeitet.

Dienstag, 17. Januar 2017

Millenial Philanthropists

In den USA beobachtet man eine Generation junger Philanthropen, die ein neues Verständnis von Gemeinützigkeit mitbringt, das grundsätzlich von einem unternehmerischen Ansatz geprägt ist. Die sog. effektiven Altruisten nutzen Daten, um zu bestimmen, wie die Welt am effektivsten verbessert werden kann. Sie wollen wissen, wie ihr Geld verwendet wird und welche Wirkung es hat. „Wieviel Geld benötigt die Organisation, um ein Leben zu retten? Gebt es denen, die am meisten Leben retten.“  Sie bevorzugen gemeinnützige Organisationen, die sich um Ausbildung, Grundversorgung, Tiere, Umwelt und Bürgerrechte kümmern. Dieser Fokus auf Daten und Wirkung hat die Kultur aussen vor gelassen. Um effektive Altruisten als neue Spender zu gewinnen, müssen Kulturorganisationen quantifizieren, wie sie positiv auf Individuen und Allgemeinheit einwirken. Doch Kulturorganisationen fehlt es oft an Arbeitskräften um Daten zu erheben, da Programme und Konservierung Priorität haben. So aber kämpfen Kulturorganisationen darum, neue Spender anzusprechen. Hier werden drei Wege umrissen, wie sich mit Daten und Programmen effektive Altruisten einbinden lassen:

1.     Potentielle Spender früh im Leben ansprechen, so dass Kultur nicht unbekannt und fremd bleibt. Dazu sollten vielfältige Anknüpfungspunkte im Haus und im Internet zur Verfügung stehen. Information soll einfach zugänglich sein und den Besuchern sollen Möglichkeiten geboten werden, den Besuch durch freie Programme (digital und persönliche Teilnahme) zu vertiefen. Welche Geschichten verbergen sich z.B. hinter den Objekten (Storytelling)? Und wie kann das, was präsentiert wird, die Welt verbessern?

2.     Daten erheben, die sich auf die Umgebung der Kulturorganisation beziehen: Wieviel Menschen wurden erreicht, wieviel Arbeitsplätze geschaffen, welche Wirtschaft unterstützt? Wieviel Schulkinder wurden erreicht? Welches Feedback gab es? Wie verändern sich dadurch Leben?

Soziale Gerechtigkeit verfolgen: Wie können sich die Programme mit sozialen Themen auseinandersetzen? Grössere Relevanz lässt sich erlangen, in dem die Bedürfnisse der Umgebung bedient werden.

3.     Potentiellen Spendern die Möglichkeit einräumen, direkt zur Mission und den Programmen beizutragen (demokratische Philanthropie). Junge Philanthropen wollen nicht nur eine Spende machen, sie wollen direkt involviert sein. Letztlich sind Daten ein Einstiegspunkt, die rechtfertigen, dass das, was neue Spender anstreben, bei Anderen ankommt.
Dieser integrative Ansatz erfordert viel Mut und Umdenken von Kulturinstitutionen hinweg von traditionellen Hierarchien hin zu mehr Freiraum zur Einbindung von jungen Philanthropen. Aber vielleicht lässt sich das unternehmerische Denken der jungen Generation auch dahin gehend nutzen, Daten und Wirkung für die Einrichtung zu erfassen. Das Potenzial ist riesig!